《ERP精髓与实施》
张世洵 编著
2005年8月出版
ISBN 7-121-01466-1
35.00元（估价）
272页
短16开

内容简介
本书作者是研究、实施并应用ERP系统的专家，具有扎实的理论基础和丰富的实战经验。早在1993年，作者便参与了福特汽车公司模具工程部门的ERP系统的设计与实施。本书的特点是实用性强，书中通过大量的图片、表格、清晰的逻辑和事实数据详尽且简洁地描述了ERP所涵盖的企业中的功能模块、必要的实施方法与过程，以及实施过程中的一些细节问题等。本书提供的详细案例为实施ERP或正在计划实施ERP的中国企业提供了实施方法、技巧、策略，以及大量的实战经验。
本书的读者对象为行政领导干部、企业管理人员和工程技术人员，本书也可作为大专院校本科生、硕士生、MBA、EMBA研究生的参考教材。
自序
对中国ERP发展与实施现状的看法和建议
ERP系统进入中国已有近10年的历史了，但从企业应用效果来看，ERP成功率较低，只有10%~20%。我曾做过一个关于企业ERP需求情况的调查，其中涉及石化、钢铁、飞机、船舶和药品等制造行业，包括国企及合资企业等90余家。调查结果显示，大多数企业，尤其是国企，还没有完全上ERP系统。实施了ERP系统的企业仅安装了以财务、进、销、存等局部系统，各子系统的信息，如报表没有在整个企业管理范围内共享，因而在企业内部形成一个个“信息孤岛”，其价值流不能实现与物流、信息流的同步。少数实施了ERP的企业的高层领导认为，目前ERP最明显的缺点在于系统仅以财务或进、销、存为软件核心展开，为企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析、决策及制定规划等工作的ERP系统软件工具。虽然ERP本身的历史并不短，但总的来说，在中国很多企业中，ERP无助于改变繁琐的业务流程、缓慢的速度和低下的效率，从而与企业初始的业务目标大相径庭。
中国ERP开发厂商的技术不太成熟，并且炒作过多。许多ERP系统软件厂商推出产品时都会被媒体炒得沸沸扬扬，如“全世界最大发行量”、“中国最大……”、“中国第一个……”等，让企业和其他不知情者如坠云雾。从技术发展角度看，作者认为在中国首先应看到大型软件开发理论的不够成熟，这是实施ERP失败的根本原因之一。由于众多业务需要整合，众多流程需要简化，大量的分析数据和报表需要理顺，以及各种相互矛盾的需求都要处理后呈现给用户，因此整个ERP系统的开发变得非常复杂。大多数软件商被企业巨大且繁杂的流程弄得不知所措，通常仅能拿出功能不完整的产品。另外，有的ERP系统软件开发商心态急躁，没有扎实的技术并且对企业业务一知半解，使得实施ERP雪上加霜。
中国企业必须上ERP系统，主要有以下几个原因。
1．能够为企业带来显著而巨大的经济效益
作者目睹经济发达国家的实践并不断总结，认识到ERP确实是一种先进的企业管理思想，能够给企业带来显著的经济效益。ERP系统软件是这一先进管理理念的载体，它能够从系统的观念出发，将企业各种管理信息按客观规律高度集成并快速处理，并且为企业的生产经营、管理和科学决策提供大量有效的信息，有效地沟通并协调企业的所有资源，从而规范企业管理，优化业务流程，降低成本，增加销售。ERP可以实时监控企业的整个运作过程，最终达到提高企业竞争力的目标。因此，ERP软件的实施自然成为全世界现代企业的客观需要和一种发展趋势，国际上的知名的企业几乎没有不使用ERP的。
据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）/ERP系统，平均说来可以为企业带来如下经济效益。
（1）库存下降30%~50%
这是人们说得最多的效益，因为它可使一般企业用户的库存投资减少40%~50%，库存周转率提高约50%。
（2）延期交货现象减少80%
当库存减少且很稳定的时候，企业用户的服务水平提高了。使用MRPII/ERP的企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，从而大大提高了企业的信誉。
（3）采购提前期缩短50%
采购人员有了及时准确的生产计划信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
（4）停工待料现象减少60%
由于零件需求的透明度提高，计划也做了改进，零件输送能够做到及时与准确，大大减少了生产线上的停工待料现象。
（5）制造成本降低12%
由于库存费用的下降，劳力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，必然会引起生产成本的降低。
（6）管理水平提高
管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%。
2．能够提高中国企业管理水平和竞争能力
尽快提高管理水平和竞争能力，这是21世纪1 000余万中国企业面临的巨大机遇与挑战。一方面，随着全球经济趋向一体化，中国市场经济的不断深入，以及加入世贸组织后产品开发力度的加大，使国内企业面临着不可避免且残酷的竞争；另一方面，随着具有网络化、数字化、信息化3大特征的知识经济时代的到来，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志和决定因素。中国企业既要考虑自身转换体制和加强管理，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业的当务之急。ERP本身是先进管理思想和管理模式的载体，它能将一些成功企业的管理经验在其他企业中传播，企业实施ERP等于引进该行业先进企业的管理经验与模式。
ERP在企业原有的人、财、物管理的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析，以及经营风险管理等功能的子系统，把企业所有的制造场所、营销系统和财务系统等所有模块紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多任务及多地点的跨国经营运作。这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销、人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。近年来，一些企业已开始引进了ERP先进的管理思想和管理系统并运用到实际管理工作中，收到了极好的成效。
目前，ERP越来越受到政府部门和企业界的高度重视，也有更多的企业认识到需要在本企业中建立符合国际规范的管理模式，借助现代化的计算机管理手段来不断提高自身的管理水平和综合实力。
3．适合上ERP
（1）ERP能够在国外得以迅速发展和广泛应用，是因为国外企业越来越重视资源与计划的整合。而中国企业（尤其是目前陷入困境的国企）由于历史的原因，仍带有计划经济时期留下的深深烙印。即以计划为核心安排生产，而这一点恰恰是ERP理念的中心环节。此外，由科学家华罗庚提出的统筹法、邯钢创造的倒推成本核算法等思想都是ERP理念中的一种体现。因此，中国企业没有理由拒绝并用好ERP！
（2）符合国情并以中国企业现有管理基础为前提，融合先进管理思想的ERP方案能极大地提升企业竞争力。这些方案符合原有的管理习惯，不必大量进行实施前的人员培训和流程重组等工作。其特点是以现有经营数据为依据，预测未来发展情况，可及时正确决策。并且由于采用模块化设计，自定义工作流程，所以各类企业均可成功实施。
4．ERP高失败率及其原因
ERP的高失败率已是业内公开的秘密，来自国外众多研究机构的数据表明全球ERP的实施失败率一直高达70%以上，约有50%的项目半途而废。虽然历经多年的实践，但这种失败率仍然维持在高位状态。这种全球的通病在中国更为明显，甚至曾一度流传“ERP的100%失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。一些由ERP项目失败引发的官司更是闹得沸沸扬扬。究竟是什么原因造成了ERP的高失败率？从目前的舆论分析来看，多个层面和流行观点给出的说法如下。
（1）服务供应商的问题
通常认为服务供应商的整体素质较差，自身执行能力，特别是咨询能力不强，对客户企业情况了解不够，生搬硬套解决方案，不能满足企业的实际需求，以及后续维护不到 位等。
（2）客户的问题
通常准备不足，管理不到位，自身素质不高，以及对ERP了解不充分等。
（3）外来软件水土不服
引进的外来软件可能不能适应本土的企业管理实情，甚至没有汉化版。
（4）双方在项目执行中合作不力
合作中常常由于理念不同和了解不够而引发各种冲突。
（5）其他问题
如外部环境的制约和行业不规范等。
高失败率让许多企业管理者左右为难，搞信息化，面临巨大的风险，甚至可能损害企业的发展。同时许多企业管理者也明白信息化是企业的必由之路，不搞肯定不行，结果常常出现了“高风险的IT冒险”。
5．根本原因
笔者认为，导致ERP高失败率的根本原因在于管理思想的失败。思想上的失败导致了开发软件的失败，进而导致了项目实施的必然失败。虽然从个案来看，ERP项目的失败只是偶然性，但是从理论上具有必然性。需要声明的是，管理思想上的失败，即方法错误，以及在选择软件开发工具和应用方法时出现问题，其根源在于软件开发商试图用信息技术的手段来优化和完善工业时代遗留的企业管理形态，而忽视了企业管理形态正在急剧向信息时代演进。事实上，目前许多ERP项目的确试图规范和优化客户的精确管理方式，并期望以此来提高工作效率。结果反而固化了客户企业原有的组织结构，束缚了企业机构的演进。其实，管理形式的核心思想是以结构来规范流程，但其前提条件是业务流程是基本规范和稳定的。如果业务流程经常发生很大变动，ERP则无法使用。这一点在国外企业的众多实践中已经表现出来，那些变动剧烈的行业和机构变化迅速的企业，ERP的失败率往往比较高。
这也可以在一定程度上解释为什么中国ERP的失败率更高一些。目前，中国经济正在处于急剧转型和发展中，企业的机构、业务和管理几乎无时不处于变动状态。很多企业都在3年内较大地调整一次结构，而10年以上的企业在机构和功能方面几乎都发生过变动。特别是那些高速成长和产权发生变更的企业，机构变化更为激烈。这种结构的频繁变动，对ERP定型、规范且严格的结构性管理是极大的挑战，也必然增加实施后维护的难度和成本。
总的说来，作者写作本书的目的就是与国内外的同行、专家、学者和技术人员就ERP领域的技术、发展方向、管理方面的科学理论、实际运用和咨询服务，以及设计安装等进行讨论交流。书中分析并指出了如何使用ERP的毕占哲实施法、生产制造系统ERP的“8步实施法”、“快切”（即拆分）实施法，以及“简单而快切”的实施法。其实实施ERP的作用是把企业从一个初级的管理模型提升到一个中、高级的管理阶段，营造一种新型的管理环境，使企业更具竞争力。
本书从论述ERP理论与系统功能开始，延伸到ERP实施目标、方法、技巧和注意事项等方面。

目录
第1部分 ERP背景与原理
第1章 ERP原理 2
本章纲要 2
1.1 引言 2
1.2 什么是ERP 3
1.3 ERP的发展过程 4
1.4 ERP需求、市场发展与增长的原因 12
1.5 实施案例点评分析 13
1.6 结论 18
1.7 小结 19
第2章 ERP系统功能 20
本章纲要 20
2.1 生产制造系统 20
2.2 财务金融子系统 30
2.3 CRM 38
2.4 分销管理子系统 40
2.5 小结 42
第2部分 ERP系统的实施
第3章 ERP实施与方法论 44
本章纲要 44
3.1 传统信息模型到现代ERP 44
3.2 为什么使用ERP系统 46
3.3 应用ERP的优势 49
3.4 实施ERP的9项准备工作原则 50
3.5 ERP的实施与方法论 50
3.6 小结 66
第4章 ERP项目实施整体方案 67
本章纲要 67
4.1 企业信息系统 67
4.2 ERP系统的插件、更新和补丁 69
4.3 ERP项目实施周期 69
4.4 选择ERP系统 74
4.5 制定进度表 74
4.6 按企业类型实施ERP 74
4.7 成本效益评估分析 76
4.8 决定是否实施ERP项目 82
4.9 ERP实施的主要问题与障碍 83
4.10 ERP项目实施的主要隐性成本 83
4.11 ERP项目实施问题和障碍的解决方法 86
4.12 小结 87
第3部分 实施ERP的科学与艺术
第5章 ERP实施中的项目组织和管理 90
本章纲要 90
5.1 ERP项目实施的企业文化 90
5.2 ERP项目组织 91
5.3 ERP项目总负责人 94
5.4 ERP项目执行指导委员会 95
5.5 ERP项目经理 95
5.6 ERP项目实施小组 96
5.7 ERP项目独立任务组 98
5.8 ERP项目职业指导人 98
5.9 确定ERP项目执行目标 99
5.10 ERP项目的监督和管理 101
5.11 ERP项目的风险管理和控制 104
5.12 需求管理、计划管理和合理的进度表 105
5.13 项目经理经常遇到的10大头疼问题 107
5.14 小结 108
第6章 ERP系统测试 109
本章纲要 109
6.1 测试原因 109
6.2 测试方法 110
6.3 测试工具与测试方法 112
6.4 ERP系统测试标准 114
6.5 小结 115
第7章 ERP快切实施法 116
本章纲要 116
7.1 ERP快切实施法的应用范围 116
7.2 实施ERP快切的原因 117
7.3 实施ERP快切的任务清单和注意事项 117
7.4 实施快切的技巧与审查评估 118
7.5 实施快切的企业环境与条件 120
7.6 快切任务清单 122
7.7 小结 124
第8章 保持数据准确性 125
本章纲要 125
8.1 第1阶段——数据迁移 125
8.2 第2阶段——检测执行状况 130
8.3 第3阶段——运行阶段和实际操作 133
8.4 小结 136
第9章 生产制造业实施ERP系统 137
本章纲要 137
9.1 生产制造业系统整体结构 137
9.2 可能出现的问题及其解决方法 148
9.3 采购子系统实施步骤 149
9.4 小结 152
第10章 ERP的未来 153
本章纲要 153
10.1 ERP系统的局限性 153
10.2 多功能ERP报告与分析 154
10.3 ERP闭合式循环信息 154
10.4 ERP系统的自动预警功能 155
10.5 ERP扩展能力 155
10.6 实施ERP项目的新要求 156
10.7 策略性地推销ERP 156
10.8 ERP的未来 157
10.9 小结 165
第4部分 案 例 介 绍
第11章 毕德欧公司实施ERP和CRM案例 168
11.1 公司背景 168
11.2 实施ERP系统的问题 168
11.3 实施ERP和CRM的原因 169
11.4 实施ERP和CRM的目标 169
11.5 新ERP系统的特点 170
11.6 ERP项目实施方案 171
11.7 ERP系统实施图解 178
11.8 ERP和CRM改进与升级 186
11.9 实施总结 189
第12章 AJP公司ERP系统实施案例 191
12.1 公司背景 191
12.2 实施ERP系统的原因 191
12.3 实施ERP系统的目标 192
12.4 选择ERP系统 192
12.5 ERP系统硬件环境 194
12.6 ERP项目规划及组织 194
12.7 ERP系统发展的生命周期 197
12.8 ERP系统测试 197
12.9 实施ERP系统的结果 204
小结 206
第5部分 附 录
附录A ERP的发展史 210
附录B ERP基础 217
附录C ERP培训流程 221
附录D 车间组织形式 225
附录E 词汇表 227
参考书目 249

本文链接：http://www.blueidea.com/news/book/2005/2660.asp　

出处：蓝色理想
责任编辑：moby